Ilmarinen omaksui ketterät toimintamallit ennätysajassa

A man and a woman walking outside next to an office building

Lyhyesti

Asiakas

Ilmarinen

Haasteet Vanhoista toimintamalleista ja siiloista irtautuminen kohti ketterämpää työtapaa, jossa sisäistä resurssikamppailua ei tarvitsisi käydä.

Tulokset Nitorin avulla Ilmarinen onnistui saavuttamaan kokonaisketteryyden jo puolessa vuodessa.

Hyödyt Uusien toimintamallien myötä päätöksenteko muuttui nopeammaksi ja tarkemmaksi, jolloin priorisointi ja resurssien jakaminen helpottuivat merkittävästi.

Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen lähti ennakkoluulottomasti ja rohkeasti ketteröittämään toimintaansa vuonna 2017 onnistuen tekemään puolessa vuodessa sen, mihin yrityksillä menee tyypillisesti jopa kaksi vuotta. Kokonaisketteryys pääsi organisaatiossa aktiiviseen käyttöön ennätysajassa.

Suomen suurin työeläkeyhtiö vastaa lähes 1,1 miljoonan hengen eläketurvasta

Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen on vuonna 1961 perustettu työeläkevakuutusyhtiö. Ilmarisen omistavat sen asiakkaat ja se on Suomen suurin työeläkeyhtiö. Ilmarinen vastaa 1,1 miljoonan suomalaisen eläketurvasta. Peräti 550 000 työntekijän sekä yli 75 000 yrittäjän vakuutusasioista vastaa Ilmarisella 600 hengen tiimi.

Tavoitteena ketterä toimintatapa ja matala hierarkia

Ilmarisen ja Nitorin yhteistyön tarkoituksena oli luoda ketterä ja asiakaslähtöinen toimintatapa Ilmariselle. Ketteryys tarkoittaa Ilmariselle sitä, että päätöksenteko uusista toteutettavista asioista on nopeaa, läpinäkyvää ja helppoa. Toisin sanoen ne henkilöt, joilla on eniten asiantuntemusta eri toimenpiteistä, saavat tehdä niistä päätöksiä. Toimintatavan muutos vaati johdolta rohkeutta purkaa vanhat rakenteet ja luopua omasta päätöksenteon vallastaan madaltamalla hierarkiaa ja jakamalla vastuuta laajemmin eri alojen asiantuntijoille.

Siiloista kohti läpinäkyvää organisaatiota

Lähtökohtana oli siiloutunut liiketoiminta, missä varsinaiset työntekijät ovat kaukana toisistaan ja keskustelu tapahtuu esimieshierarkian kautta. Eri siiloista vietiin kehittämisprojekteja hyväksytettäviksi kehityksen johtoryhmään, jonka tehtävänä oli päättää rahoituksesta. Hyväksyttyjä projekteja saatettiin käynnistää ilman selkeää kuvaa käytettävissä olevasta kapasiteetistä, jolloin ajauduttiin herkästi sisäiseen resurssikilpailuun.

1,1 M

eläketurva-asiakasta

600

henkilöstön koko

6 kk

kokonaisketteryyden saavuttaminen

Tuloksena sujuvampi työ ilman kiireen tuntua

Monenlaisista osaajista muodostettujen tiimien myötä eri toimittajien osaajat saatiin puhaltamaan sujuvasti yhteen hiileen asiakasarvon tuottamiseksi. Uuden mallin avulla päätöksenteosta saatiin sujuvampaa ja tarkempaa, jolloin myös tehtävien priorisointi onnistui ketterämmin. Ilmarisella opittiin myös viemään yksi kehittämisprojekti maaliin kerrallaan, jolloin osaajien ei tarvitse työstää useampaa rinnakkaista projektia samaan aikaan. Näin saatiin eliminoitua myös sisäinen resurssikilpailu ja kiireen tuntu.

Uusi toimintatapa ketteröitti työtä

Sisäisiä siiloja lähdettiin purkamaan yhteistoimin. Uusia arvovirtoja muodostettiin paremman tiimirakenteen kautta. Uusi tiimi koostui eri alojen asiantuntijoista, jotka olivat osallisena samassa asiakasarvoa tuottavassa kehittämistyössä. Mukana oli myös Ilmarisen ulkopuolisia toimittajia. Uusi arvovirtoihin perustuva ketterä toimintatapa helpotti myös monitoimittajamallin haasteita, jolloin eri alojen osaajat saatiin toimimaan yhdessä yksi kehittämistyö kerrallaan.

Päätöksentekoa haluttiin tuoda lähemmäs asiantuntijoita sen sijaan, että kaikki päätökset käytettäisiin kehityksen johtoryhmän kautta. Näin säästettäisiin kahdesta neljään viikkoa odotteluaikaa.

Jatkossa uusista hankkeista päätettäisiin edelleen johtoryhmässä, mutta kaikki muut päätökset voitaisiin tehdä nopeasti asiantuntijoiden toimesta. Samalla päätöksenteko muuttui nopeammaksi ja tarkemmaksi – uudessa mallissa asiasta eniten tietävä pystyi myös itsenäiseen päätöksentekoon.

Yksi tärkeimmistä Ilmarisen omaksumista Lean-periaatteista oli uuden hankkeen käynnistäminen vasta kun edellinen projekti oli saatettu loppuun. Periaatetta alettiin noudattamaan päätöksenteossa, jolloin kiireen tuntu poistui.

Koulutuksen ja sitoutuneisuuden kautta voittoon

Henkilökunnan koulutus oli avainasemassa läpi koko prosessin. Koulutuksen myötä osallistujat oppivat ketteröittämisen perusteet hyvin käytännönläheisen harjoitteiden avulla, jolloin vanhasta toimintatavasta pystyttiin siirtymään uuteen malliin nopeasti. Ennakkoluuloton ja rohkea johto sitoutui muutosprosessiin täysin – omista valtarakenteista oltiin valmiita luopumaan, jotta saadaan luotua jotain täysin uutta yrityksen yhteiseksi hyväksi.

Sisäinen muutosprosessi oli Ilmariselle valtava hanke, jossa meillä oli ilo olla mukana. Muutoskumppanin roolissa tavoitteenamme oli tukea Ilmarista sellaiseen muutokseen, joka palvelee parhaiten heidän omia tavoitteitaan ja päämääriään.