Wärtsilä sai tasapainoa työhön SAFen® avulla

Lyhyesti

Asiakas

Wärtsilä

Haaste Haluttiin löytää moottorien tuotekehityksen alueelle Vaasaan ratkaisu, jonka avulla yksi organisaatio kykenisi paremmin tukemaan suurta asiakasmäärää ja pysymään sovitussa aikataulussa.

Tulokset Uusi toimintamalli, jossa työn läpinäkyvyys, ennustettavuus ja viestintä paranivat merkittävästi. Tehdyt muutokset on levitetty myös muualle Wärtsilään.

Hyödyt Ymmärrys organisaation toimituskyvystä kasvoi. Tarkemman fokuksen ansiosta työ valmistuu sovitussa aikataulussa, ilman tekijöiden ylikuormittumista. Organisaatio sai myös paremman näkyvyyden tuleviin tuotoksiin.

Wärtsilän ja Nitorin yhteistyö on hyvä esimerkki siitä, miten ketterä toimintatapa tuottaa arvoa toimialasta riippumatta. Ketteryys mielletään perinteisesti ohjelmistopuolen toimintatavaksi, mutta tällä ajattelu- ja toimintamallilla on valtavan paljon annettavaa myös silloin, kun kyseessä on fyysinen rautapuolen tuote. SAFe-malli tuo tekemiseen läpinäkyvyyttä, parempaa kommunikaatiota sekä keinoja pilkkoa työtä. Merkittävää ei ole se, mitä tehdään, vaan miten tehdään.

Organisaatio kukoistamaan ketterillä käytännöillä

Wärtsilä lähti hakemaan ratkaisua tyypillisiin työnteon haasteisiin. Yksi kehitysorganisaation yksikkö koki painetta useiden sidosryhmien kohdistaessa siihen ristiriitaisia tai aikataulullisesti päällekkäisiä pyyntöjä. Aiemmassa toimintamallissa oli huomattu, että läpinäkyvyyden puute sekä rajallinen tieto organisaation todellisesta toimituskyvystä johtivat viivästymisiin. Yksikköön virtasi toimeksiantoja ilman täyttä läpinäkyvyyttä siihen, mitä on mahdollista saada valmiiksi halutussa aikataulussa. Aiemmat yritykset parantaa yksikön toimituskapasiteettia eivät olleet kantaneet toivottua hedelmää. Wärtsilä halusi löytää ratkaisun, jolla saataisiin näkyvyyttä ja ennustettavuutta työn etenemiseen, ja tätä kautta aikataulut pitämään ilman tekijöiden ylikuormittumista.

Yhteistyö aloitettiin visualisoimalla meneillään olevaa työtä. Ongelmakohdat ja pullonkaulat saatiin näkyviin, ja työtä lähdettiin priorisoimaan arvon tuotannon näkökulmasta. Huomattiin, että organisaatioon kohdistuva sisäänvirtaus oli huomattavasti suurempi kuin ulosvirtaus, jolloin työjonosta lähdettiin siivoamaan pois asiat, jotka eivät palvelleet haluttua lopputulosta.

Wärtsilä ymmärsi alusta asti, että kestävä muutos vaatii panostusta. Organisaation johdolla oli voimakas halu tukea tiimien onnistumista, jotta muutoksella olisi sellainen vaikutus, jota haettiin. Käytännössä tämä näkyi niin, että organisaatiota koulutettiin laajasti. Tämän jälkeen toteutettiin useita työpajoja, joissa uutta toimintatapaa lähdettiin viemään käytäntöön muun muassa yhteisen suunnittelun kautta. Nykyistä työtilannetta ja toimintamalleja lähdettiin visualisoimaan yhteisvoimin. Samalla viivästymisiä aiheuttavat riippuvuudet tehtiin näkyviksi, sekä tunnistettiin useampi työn kategoria. Myös JIRA-työkalua konfiguroitiin, jotta saatiin palaute pyörimään backlogin kautta.

Eri rooleissa toimivien tekijöiden koulutusta ja valmennusta jatkettiin läpi koko prosessin, jotta tarvittava tuki muutoksessa oli koko ajan läsnä. Wärtsilä halusi varmistaa muutoksen onnistumisen, ja jo alkuvaiheessa muutokseen panostettiin merkittävästi. Näin SAFe®-julkaisujuna todella lähti käyntiin toivotulla tavalla: heti ensimmäisestä Program Incrementistä saatiin haluttu lopputulema. Samaan aikaan tehtiin myös jatkuvasti parannuksia arkkitehtuuriin, jotta työ virtaisi mahdollisimman helposti ja vaivattomasti läpi organisaation.

Kuvat: Wärtsilä

Työn karsimisella tasapainoa työhön ja tuloksellisuus kasvuun

Uusista toimintatavoista on tullut Wärtsilän organisaatiossa osa arkea. Kyky kohdata asiat sellaisina kuin ne sillä hetkellä ovat toi todellisen ymmärryksen nykytilasta. Tämä puolestaan loi uskoa siihen, että haasteet saadaan ratkaistua. Muutosprosessissa organisaation yhteiset prioriteetit ovat kirkastuneet, jolloin on voitu karsia asiakasarvon kannalta merkityksettömämmät työvaiheet pois.

Nyt osana organisaation arkea työn sisällöstä ja sen etenemisestä neuvotellaan ja sovitaan tarkemmin, mikä on poistanut pullonkauloja. Tämä on tuonut suurimman lisäarvon omaavan työn huomion keskipisteeseen, ja tekijöiden ylpeys ja arvostus omaa työtä kohtaan on noussut kohisten. Lisäksi kunkin tekijän panostus tulee uudessa mallissa selkeämmin esiin, ja he saavat työstään ansaitsemansa tunnustuksen.

Tärkeällä alkupanostuksella Safe®-juna vakaasti käyntiin

Wärtsilässä oli selvää, että onnistuneeseen muutokseen on panostettava riittävästi alusta alkaen. Tämä näkyi käytännössä monella tapaa: kaikki tekijät otettiin mukaan nopeasti muutosprosessin käynnistyessä, koulutukseen ja valmennukseen panostettiin koko muutoksen ajan, ja keskusteluja käytiin aina, kun siihen oli tarve. Ensimmäiset SAFe®-junat käynnistettiin muutaman tiimin voimin. Koska ne tuottivat hyvää tulosta, ketterät käytännöt laajenivat pian koko organisaatioon.

Työn visualisoinnin sekä tarpeettomien asioiden karsimisen jälkeen organisaatio rakensi uuden tiekartan siitä lähtökohdasta, miten paljon työtä on mahdollista saada valmiiksi. Myös tiimirakenteita muutettiin tukemaan uutta toimintamallia. Kun organisaatioon tulevien hankkeiden sisään- ja ulosvirtaus saatiin tasapainoon, voitiin lähteä kasvattamaan työn määrää tuloksellisuuden kärsimättä. Muutoksen myötä kommunikaatio niin organisaation sisällä kuin läpi organisaatiorajojen toimi hyvin, jolloin eteen tulevia haasteita pystyttiin ratkomaan yhteisvoimin ja pullonkauloilta vältyttiin.

Wärtsilän tuotekehityksen muutosprosessi on ollut valtavan onnistunut hanke. Tähän on vaikuttanut muun muassa Wärtsilän aito halu onnistua, rehellinen ja aito kommunikointi koko yhteistyön ajan, sekä johdon syvä sitoutuminen muutokseen. Näistä on seurannut vahva keskinäinen luottamus Wärtsilän ja Nitorin välille, jolloin jatkuva palaute kaikesta mitä tehdään on päässyt virtaamaan vapaasti. Ennen kaikkea yhteistyötä on leimannut vahvasti yhdessä tekemisen asenne, minkä ansioista vaikeatkin haasteet on saatu yhteisvoimin ratkaistua.