Teknologiastrategiasta vauhtia ketterään kehitykseen

Yritykset operoivat muuttuvassa maailmassa ja ajassa, jossa ketteryys on välttämätöntä. Ketterissä menetelmissä ja lean-ajattelussa ei ole enää mitään uutta. On siksi yllättävää, että ketteryyden kehityskulku on ollut hitaampaa kuin viitisentoista vuotta sitten olisi voinut ajatella.

Alkukankeudesta huolimatta ketterien menetelmien käyttöönotto on suurin muutos viime vuosikymmenen yrityskulttuurissa. Toimintamallien osalta ollaankin päästy pitkälle. Perinteinen ohjelmistokehittämisen vesiputousmalli ei ole enää monessa organisaatiossa käytössä. Ketterien toimintamallien onnistuneesta käyttöönotosta huolimatta moni organisaatio ei kykene toimimaan erityisen ketterästi. Syy löytyy organisaatioiden teknologia-alustoista.

Onko teknologiasta tullut ketteryyden isoin haaste?

Käytännön kokemus on osoittanut, että ketteryyden haasteet liittyvät usein joko valmisratkaisuiden kykyyn tukea liiketoiminnan innovatiivisia vaatimuksia tai teknologiakokonaisuuden monimutkaisuuteen. Useimmissa organisaatioissa teknologiakyvykkyydet eivät ole kiinni ainoastaan omasta ohjelmistokehityksestä, vaan iso osa kyvykkyyksistä toteutetaan hyödyntämällä eri valmisratkaisuja ja -palveluita. 

Valmisratkaisuiden valinta, roolitus ja rajapinnat määrittävät merkittävästi teknologiakyvykkyyksien joustavuutta. Kyseessä ei ole yksinkertainen, binaarinen "buy vs. build"-päätös vaan monimutkaisempi "buy and build" -päätös, jossa oman ohjelmistokehityksen ja valmisratkaisuiden käytön yhteispeli ja vastuunjako on tehtävä organisaation omien joustavuustarpeiden perusteella. 

Näistä kaikista osasista muodostuva teknologiakokonaisuus on usein laaja, monimutkainen ja vaikeasti hahmotettava sekamelska, joka on kehittynyt ajan myötä pala kerrallaan ilman kokonaisuutta ohjaavaa visiota. Uudet kehityshankkeet haluavat usein pitää näppinsä erossa tästä monimutkaisuudesta, joka taas aiheuttaa lisää päällekkäisyyttä, lisää kehitystarvetta ja lisää sekamelskaa.

Teknologiastrategiasta vauhtia ketterään kehitykseen

Käytännönläheisen teknologiastrategian tarve korostuu mietittäessä "buy and build" rajan liittyviä harmaita alueita. Näin varmistetaan, että organisaation kannalta kriittisten toiminnallisuuksien kehittäminen on joustavaa ja nopeaa. Käytännönläheinen teknologiastrategia pitää myös huolen siitä, että organisaation kehitysresurssit saadaan mukaan erottautuvaan ja innovatiiviseen tekemiseen.

Tämän lisäksi hyvä teknologiastrategia luo yhteistä visiota laajamittaiseen ketterään kehitykseen ja ehkäisee tiimien turhaa siiloutumista. Parhaimmassa tapauksessa teknologiastrategian ohjaus näkyy emergenttinä toimintana tiimitasolla, jolla tuotetaan strategiassa visioituja teknisiä rakenteita. Teknologiastrategian tekeminen vaatii osaamista sekä ohjelmistokehityksestä että valmisratkaisuista. Perinteisesti tätä läpileikkaavaa osaamista ei ole ollut juurikaan saatavilla, vaan IT-maailma on edelleen melko jyrkästi jakautunut ohjelmistokehityksen ja valmisratkaisuiden leiriin. 

Vielä viime vuosikymmenellä ajateltiin eri yritysarkkitehtuuri-toimintamallien tuovan ratkaisuja tähän, mutta nämä odotukset jäivät lunastamatta. Organisaatioiden teknologiakokonaisuuksien monimutkaisuus on suurempaa kuin koskaan aikaisemmin. Siksi aiempien epäonnistumisten ei pidä lannistaa vaan teknologiakokonaisuuden hallintaan tulisi panostaa.

Viisi käytännön vinkkiä

Sekä teknologiastrategiaan että toimintamalleihin liittyen on monella organisaatiolla vielä tekemistä. Leanin ja ketterän organisaation toiminnan perusperiaatteet ovat jo kaikille itsestään selviä, mutta tuntuvat kuitenkin unohtuvan käytännön tekemisessä. Tässä vielä muistutuksena muutamia peukalosääntöjä resilientimmän yrityskulttuurin rakennukseen:

1. Huolehdi teknologiastrategiastasi

Varmista, että organisaatiollasi on ajantasainen teknologiakehityksen visio, joka on riittävän kattava. Keskity ”Buy and Build” raja-alueisiin äläkä yksinkertaista asioita liikaa. Tunne hyvin niin järjestelmäkehitys kuin valmisratkaisutkin. Ymmärrä, mitkä asiat voidaan hoitaa valmisratkaisuilla tai -palveluille ja missä haluatte olla innovatiivisia tai vähintään erottautuvia.

2. Aloita MVP:stä ja iteroi

Meillä on rajallinen kyky nähdä eteenpäin ja ymmärtää täydellistä tulevaisuutta. Ratkaisu on silloin keskittyä rakentamaan MVP, Minimum Viable Product. Se on ikäänkuin riittävän hyvä ratkaisu, jonka pohjalta voi testata tuotteen, päätöksen tai arkkitehtuurin toimivuutta ainakin rajattuun pisteeseen asti. MVP tarjoaa ketterän tavan kokeilla uutta liikeideaa ja jos tarpeen on, mahdollisesti laajentaa toimintaa myöhemmin suuntaan tai toiseen.

MVP-ajattelua liiketoiminnan kehityksessä vastaa lean start up -metodi. Se on jo vanha juttu, mutta samalla mielestäni edelleen se malli, jolla asioita pitäisi tehdä. Menetelmän avulla selviää hyvin, onko liiketoimintamalli toimiva ja kannattava. Lähtökohtana on fail fast, eli se, että tehdään nopeasti ja kokeillaan asioita.

3. Ota käyttöön ketterät menetelmät koko organisaatiossa budjetointia myöten

Suomessa on jo organisaatioita, jotka ovat niin sanotusti läpiketteriä. Moni asia on liikahtanut oikeaan suuntaan. Silti turhan moni yritys kipuilee edelleen perusasioiden parissa. Organisaation budjetin omistajuus esimerkiksi saattaa olla todella syvällä. Kerran vuodessa laadittu budjetti ei muuttuvassa maailmassa ole enää paras tapa johtaa liiketoimintaa. 

Ketterän budjetoinnin ytimessä onkin ajatus siitä, että tavoitteet ohjaavat toimintaa – ei budjetti. Ketterä ja lean tuovat yrityksen toimintaan resilienssiä ja kyvyn tehdä nopeita käännöksiä, kun hankkeisiin ei sitouduta vuosikausiksi. Lyhyemmän syklin toiminta tarkoittaa kykyä reagoida toimintaympäristön muutokseen hyvinkin lyhyellä aikavälillä.

4. Ole valmis päästämään irti vanhasta

Resilientti organisaatio kykenee vastaamaan muutokseen. Varovaisuus on jossain määrin tervettä eikä kaikki arkuus muutoksen edessä ole pahasta. Muutoksen pelko ei kuitenkaan saa lamauttaa. Ratkaisu on rakentaa malli, jossa muutos on hallittua.

5. Vain yrityksen johto saa aikaan yritystasoisen muutoksen

Ylimmän johdon on haluttava ja johdettava muutosta. Vaikka useissa organisaatioissa on otettu ketteriä menetelmiä käyttöön, on joissakin muutosvastarinta voittanut. Uudet termit on otettu käyttöön, mutta toiminnot itsessään palanneet vanhaan malliin. Näin koko ketteröittämisen perusidea oli tuhottu ja jäljelle on jäänyt kontrollin illuusion alttari. Johto jäikin muutoksen ulkokehälle – koska ei johtanut muutosta.

Nopeasti suuntaa muuttuvassa maailmassa pärjäävät vain ketterästi toimivat yritykset. Liikkuvaan maaliin epävarmassa tulevaisuudessa on mahdollista osua, mutta se onnistuu vain ketterän reagoinnin mahdollistavalla liiketoimintastrategialla.