Vieraskynä: SOK rakensi asiakaslähtöisen verkkokauppakulttuurin ja jakaa tärkeimmät oppinsa

Yrityskulttuurin muutos kohti asiakaskeskeisyyttä ei tapahdu hetkessä. Asiakastarpeiden ymmärtäminen tutkimusten ja datan kautta ovat olleet S-ryhmän verkkokauppojen kehityksen keskiössä vuodesta 2019 alkaen. Tässä kirjoituksessa kerromme, miten loimme asiakaskeskeisen kulttuurin ja uudistimme ruoan sekä käyttötavarakaupan verkkokauppojen toimintamallin. Jaamme myös tärkeimmät oppimme matkan varrella.

Muutos käyntiin hetki ennen pandemiaa ja ruoan ostamisen murrosta

Lähdimme uudistamaan ruoan verkkokauppaa kokonaisvaltaisesti vuonna 2019, ja käyttötavarakaupan verkkokauppojen osalta muutos alkoi vuonna 2021. Ennen verkkokauppojen uudistamista SOK:n yrityskulttuuria olisi voinut kuvailla hyvin perinteiseksi: prosessitehokkuus ohjasi valintoja hierarkisessa organisaatiossa. Digitaaliseen osaamiseen ei oltu vielä panostettu, eikä asiakaslähtöisyys ohjannut toimintaa niin paljon kuin olisi voinut tilaaja-toimittajasuhteisiin keskittyneessä verkkokauppa-organisaatiossa.

Ennen pandemiaa suurin osa kuluttaja-asiakkaista ei osannut vielä kaivata muutosta ruoan ostamiseen, sillä kilpailutilanne oli hyvin toisenlainen kuin tänä päivänä. Digitaaliset ruoan ostamisen kanavat tekivät vasta tuloaan. Sen sijaan käyttötavarakaupassa verkossa ostaminen oli jo vakiintunutta, ja pandemia vauhditti entisestään ostosten siirtymistä verkkoon.

Vuosi 2019 oli käännekohta, jolloin asiakaskeskeisyys ja data-ohjautuvuus nostettiin S-ryhmän verkkokauppojen kehityksen ytimeen. Ajoitus mahdollisti nopean reagoinnin pandemian mukanaan tuomaan ostokäyttäytymisen muutokseen, kun suurempi osa ruokaostoksista siirtyi verkkoon.

Ennen uudistusta ruoan verkkokauppaa oli rakennettu eri alustalle vanhasta kulttuurista lähtöisin: panokset kohdistuivat nykyisen verkkokaupan edeltäjään. Verkkokauppaprojekti oli toteutettu vesiputous-mallilla tekniset ominaisuudet keskiössä, ja sitä rakennettiin “kivijalka verkkoon” -ajatuksella keskittymättä siihen, miksi asiakas valitsisi verkkokaupan. Kehitystyö ajautui umpikujaan ja mittavat panostukset sisältänyt verkkokauppaprojekti ei lopulta taipunut todennettuihin asiakastarpeisiin, jolloin uutta kannatti lähteä rakentamaan uudelle alustalle.

Opit aikaisemmasta kokemuksesta avasi silmät: Mietimme, että jos haluamme kilpailun kovetessa olla ruoan verkkokauppojen markkinajohtaja Suomessa, koko ajatusmaailma on laitettava uusiksi. Pelkkä verkkokaupan olemassaolo ei riitä. Ostamisesta on tehtävä mahdollisimman helppoa, jotta ruokaostosten tekemisestä verkossa muodostuu ihmisille tapa.

Tärkeimmät oppimme asiakaskeskeisen kulttuurin luomisessa: 

1. Asiakaskokemus keskiöön

Laajan asiakastutkimuksen tulokset antoivat vahvan pohjan muutoksen toteuttamiselle. Tavoitteeksi asetettiin ruokaostosten helpottaminen, ja kaikki ratkaisut suunniteltiin asiakkaan käyttökokemuksen helpottamiseksi.

Vanhasta verkkokaupparatkaisusta ei ollut helppoa päästää irti, kun siihen oli panostettu suuri määrä resursseja ja meillä oli edelleen paljon tyytyväisiä asiakkaita. Uuden verkkokaupan rakentaminen nollasta kuitenkin helpottui, kun ymmärsimme, mikä on verkkokaupan menestyksen todellinen mittari. Ei ominaisuuksien määrä, mitä olimme pitäneet edellisessä verkkokauppaprojektissa tärkeänä, vaan ylivoimainen asiakaskokemus: ruoan ostaminen mahdollisimman helposti. Siirtymää helpotti entisestään, kun näimme, että asiakkaat alkoivat siirtymään uuden palvelun piiriin: uusi palvelu voitti asiakkaat puolelleen orgaanisesti.

2. Dataohjautuvuus päätöksenteossa

Ennen verkkokauppojen muutosta asiakasdataa ei kerätty systemaattisesti, ja päätöksiä tehtiin enemmän mielipide kuin data edellä. Uusi toimintatapa nojaa vahvasti jatkuvasti kerättävään asiakasdataan, minkä avulla on helppo perustella tekemämme muutokset sisäisesti. 

Data auttaa omaa organisaatiota luottamaan uuteen suuntaan: se osoittaa usein, että vaikka oma organisaatio vielä epäilee tietyn ratkaisun kehittämistä, asiakkaat ovat siihen jo täysin valmiita. Asioiden käsittely datan kautta auttaa myös ylimpää johtoa ymmärtämään konkreettisesti, mitä ja miksi tiettyjä asioita kehitetään, ja miten ne vaikuttavat kokonaisliiketoimintaan. 

Asiakaskeskeinen kulttuuri edellyttää selkeitä mittareita ja jatkuvaa asiakaspalautteen keräämistä. Mittareiden avulla osoitettiin myös organisaation sisällä, miksi muutos oli tarpeellinen.

3. Tiimien päätösvalta

Valmiiksi määriteltyjen ketterien viitekehysten sijaan uusi asiakaskeskeinen kulttuuri nojaa SOK:lla vahvasti yhdessä määriteltyihin yhdeksään toiminnan periaatteeseen. Yksi näistä koskee tiimien päätösvaltaa: Ne, joilla on asiasta paras tieto, tekevät sitä koskevat päätökset. Tämän periaatteen kautta päätöksenteko vietiin mahdollisimman alas organisaatiossa. Samalla tiimeille luotiin selkeä palveluvisio, joka ohjasi kehitystä: ”Miltä asiakkaasta tuntuu käyttäessään palvelua?”. 

4. Uskallusta hypätä tuntemattomaan 

Muutos vaatii tuekseen vahvan johdon sekä sitoutuneet yksilöt organisaation eri tasoilla. Organisaatiosta löytyi avainhenkilöitä, jotka toimivat muutosajureina ja varmistivat, että uusi toimintatapa juurtui. Monella tiimimme avainhenkilöllä on pitkä historia S-ryhmässä, ja myös me olemme joutuneet käymään läpi ison ajatusmaailman muutoksen. On kuitenkin vahvuus, että tuntee organisaation hyvin. Silloin osaa usein nähdä, mikä toimii ja miten asioista kannattaa puhua juuri meillä, jotta ihmiset saavat onnistumisen tunteen. 

Kaikessa päätöksenteossa pidämme liiketoiminta-, asiakas- ja teknologianäkökulman mukana, sillä kenelläkään ei ole täydellistä tietoa kaikesta. Vaikka toimimme yhdessä erilaisissa tiimeissä, kulttuurinmuutos on kuitenkin monesti yksittäisistä ihmisistä kiinni. Ulkopuolinen coaching ja sparraus ovat olleet merkittävä apu tuomaan perspektiiviä ja vahvistamaan muutoskyvykkyyttä. Samalla olemme pystyneet säilyttämään ja hyödyntämään pitkän kokemuksen myötä kertyneen hiljaisen tiedon niin, että se tukee toimintaa muuttuneessa ympäristössä.

Verkkokauppojen huimaa edistymistä on ollut hienoa seurata viime vuosina. Ilman rohkeita, intohimoisia ja asiaan uskovia johtajia tuskin oltaisiin näin pitkällä.

- Marko Setälä, Senior Enterprise Coach, Nitor

5. Yhteiset periaatteet 

Verkkokauppojen uudistaminen oli selkeä strateginen suunnanmuutos, missä tavoitteena oli kolmen eri verkkokaupan kasvu. Vaikka ruoan, muodin&kauneuden sekä käyttötavaran liiketoiminnot ovat luonteiltaan hyvin erilaisia, kaikkien kehitystyötä ohjanneet tärkeimmät periaatteet ovat olleet asiakastarpeiden ymmärtäminen ja muuntuminen niiden mukaan sekä toiminnan organisoituminen asiakasarvon mukaisesti. 

Pandemian alkaessa koko S-kauppojen verkkokauppatiimissä oli vain 20 tekijää ja aluksi keskityttiin ruoan ostamisen helppouteen. Keskittyminen tarkasti rajattuun tavoitteeseen mahdollisti nopean etenemisen ja ruoan verkkokaupan markkinajohtajuuden ennakoitua aiemmin. 

Teknologia-, asiakas- ja liiketoimintaymmärrystä jaetaan tiimien välillä, jotta jokainen näkee asiakkaidemme tarpeet ja kokonaisuuden. Tämä edellyttää aktiivista osallistamista - teknologiaosaajien on tärkeää tutustua liiketoiminnan arkeen, esimerkiksi osallistumalla keräilyyn ja myymälätyöhön, jotta ratkaisut palvelevat aidosti loppukäyttäjiä.

Toiminnan jatkuva kehittäminen keskittyy asiakkaan kipupisteiden ympärille

Tiimien siirtyminen tuotoksista tavoitelähtöiseen työskentelyyn on yksi huomattava muutos, mitä olemmet tehneet tavoitteenasetantaan liittyen. Outcome-pohjainen tiekartta auttaa pitämään fokuksen kokonaisratkaisussa, ei vain yksittäisissä tehtävissä. Tavoitteiden jalkauttamisessa käytämme OKR-työkalua. Johto määrittää laajemmat tavoitteet, mutta tiimi määrittelee itse näihin tavoitteisiin liittyvät lopputulemat.

Muutoksen myötä olemme saavuttaneet selkeitä tuloksia muun muassa markkinaosuuden kasvussa, mutta asiakaskokemuksen parantuminen on kivijalka liiketoimintatavoitteiden saavuttamiselle. Asiakaskokemuksen jatkuvassa parantamisessa keskitymme ostamisen helppouteen. Asiakaskokemusta mitataan sekä NPS että CSAT -mittareilla, ja tulokset on sidottu henkilöstön kannustimiin. Mittareiden tulokset ovat kasvaneet jatkuvasti, ja tiimit saavatkin näistä viikoittain palautetta. 

Uskomme, että verkkokaupan markkinaosuuden kasvu perustuu meillä vahvasti siihen, että kulttuuristamme on aidosti tullut asiakasohjautuva. Samalla keskitymme kuitenkin jatkuvasti myös sisäisiin kehityshankkeisiin, jotka eivät vielä näy loppuasiakkaille. Esimerkiksi arkkitehtuurin jatkuva parantaminen mahdollistaa entistä paremman asiakaskokemuksen ruoan ja käyttötavarakaupan verkkokauppojen asiakkaille jatkossa. 

Lue lisää SOK:n syvämuutoksesta tässä menestystarinassa: SOK toi asiakkaan keskiöön ja mahdollisti verkkokauppojen kasvun ja kehittymisen