Jos ketteryys ei ole kulttuurissa, niin sitä ei ole

Ketterän toimintatavan scrum-työskentely on huomattu hyödylliseksi ja asiakkaalle lisäarvoa tuottavaksi toimintatavaksi muun muassa putkiremonteissa. Menetelmän ytimessä ovat parin viikon mittaiset toistuvat työsprintit, joissa ideana on tiimeittäin tehtävä asioiden tai tuotteiden vähittäinen kehittely, jatkuva toiminnan parantaminen ja tuotosten julkaisu heti kun ne ovat valmiita.

Parhaat hyödyt ketterästä toimintatavasta saadaan irti, kun myös johtaminen ja tukitoiminnot, kuten henkilöstöjohtaminen, ymmärtävät ja tukevat ketterää toimintatapaa – elleivät peräti itse sovella sitä. Ketterän toimintatavan käyttöönotto on paradigman muutos, joka vaikuttaa paitsi rakenteisiin, myös tapaan johtaa ja tehdä päätöksiä.

Usein kuitenkin näkee sitä, että ketterä toimintatapa tuodaan irrallisena osana organisaatiossa vallitsevaan, usein hierarkkiseen, rakenteeseen. Tällöin syntyy hybridiorganisaatio, jossa toteutuu samanaikaisesti erilaisia työn organisoinnin malleja, jotka ovat myös ohjausrakenteiltaan toisistaan poikkeavia. Hierarkkisessa pyramidissa ohjausketju suuntautuu ylhäältä alas, johtajilta alaisille, kun taas ketterässä mallissa tiimit tekevät itsenäisiä päätöksiä.

Ketterän tiimin kyvykkyys toteuttaa julkaisukelpoisia tuotoksia jouhevasti voi pysähtyä hierarkkisen rakenteen kyvyttömyyteen ottaa näitä tuotoksia vastaan ja ohjata niitä eteenpäin. Hierarkian ja ketteryyden välisellä rajapinnalla syntyy kitkaa, joka aiheuttaa paitsi hitautta ja turhautumista, myös asiakkaalle tuotetun arvon kutistumista, kun tuotokset eivät siirry tarpeeksi nopeasti sinne, minne ne oikeasti kuuluvat, eli asiakkaan käyttöön.

Voisi siis todeta, että jos ketterää toimintatapaa ei ole omaksuttu osaksi organisaation yleistä ja jaettua tapaa ajatella ja toimia, sitä ei ole.

Mikä neuvoksi, jotta saadaan ketteryys osaksi kulttuuria?

Ketterän kulttuurin muodostumista voidaan tarkastella viiden toisiaan täydentävän organisaation toiminnan osan kautta. Osat ovat rakenne, prosessit, ihmiset, strategia ja arvot.

Rakenteet ovat ketterän toimintatavan näkyvin osa, koska ne tulevat esille konkreettisesti tavassa organisoida työtä tiimeihin esimerkiksi scrum-mallin avulla. Mallin hyvää toteuttamista voidaan tukea erilaisten teknologioiden avulla, mutta ne ovat lopulta vain apuväline – keskeisintä on toimiva vuorovaikutus.

Prosessit puolestaan liittyvät johtamiseen, esimiestyöhön ja henkilöstöjohtamisen käytäntöihin. Ketterän toimintatavan keskiössä ovat itseohjautuvat tiimit, joiden työtä voidaan parhaiten tukea valmentavan johtamisen käytäntöjen avulla. Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta esimerkiksi jatkuvan oppimisen tukeminen sekä tiimien yhteistoimintaa edistävät palkitsemiskäytännöt ovat tärkeässä roolissa.

Ketterässä toimintatavassa työntekijät nähdään ihmisinä, joiden työstä suoriutumista tuetaan parhain mahdollisin tavoin. He ovat asiantuntijoita, ei paikasta toiseen siirrettäviä resursseja. Mahdollisuus tehdä itselle merkityksellisiä asioita on työn tekemisen ytimessä. Useat ketterän toimintatavan edelläkävijät ovatkin nimenneet human resource-toimintonsa (HR) uudelleen nimikkeillä, kuten people operations tai people & culture.

Ketteryys ulottuu myös strategian tasolle. Perinteinen vuosisuunnittelu korvautuu visiolla, jota toteutetaan asteittain, tarpeen mukaan muutoksiin reagoiden. Organisaation resilienssin eli muutoskyvyn kehittäminen toimii oivallisena välineenä, joka tuo varmuutta strategisen suunnan jatkuvaan parantamiseen. Myös budjetointimalli voidaan rakentaa tukemaan ketterää toimintamallia. Liian yksityiskohtaiset kustannuslaskelmat eivät sitä tee. Aiheesta voit lukea lisää täältä.

Viimeinen ja vähintään yhtä tärkeänä ketterää toimintatapaa tukeva organisaation toiminnan osa on organisaation arvot. Hyvän perustan arvoille muodostaa ketterän ohjelmistokehityksen manifesti, joka korostaa yksilöiden ja vuorovaikutuksen, toimivan tuotoksen, asiakasyhteistyön ja muutoksiin reagoimisen merkitystä enemmän kuin prosesseja ja työkaluja, tarkkaa dokumentaatiota, sopimusneuvotteluja tai suunnitelman noudattamista.

Organisaation toiminnan arjessa nämä arvot näyttäytyvät muun muassa työntekijälähtöisen ajattelun, itseohjautuvuuden, hyvän tiedonkulun, johdon läsnäolon, läpinäkyvyyden, osallisuuden, sparrauksen ja mentoroinnin, oppimisen ja kehittämisen, ja resilienssin eli muutoskyvyn kautta.