Bisnesketteryys on uusi musta – onko Gartnerin bimodaali vanhentunut?

Ajatus ei ole mitenkään uusi. Gartnerin mallin takana on ajatus molempikätisyydestä (ambidexterity), jossa yrityksen tulisi toisaalta keksiä uusia innovaatioita (exploration) ja toisaalta hyödyntää näitä innovaatioita mahdollisimman tehokkaasti (exploitation). 

Tässä ajattelussa innovaatioiden rakentamiseen menee aikaa, mutta niiden hyödyntämistä voi jatkaa usein vuosien ajan. Tämä on kuitenkin muuttunut: tämän päivän innovaatiot ovat helposti kopioitavissa, mikä aiheuttaa sen, että innovoinnille on jatkuva tarve. 

Perinteisesti innovaatioilla on tarkoitettu kokonaan uusia tuotteita tai palveluja. Kun palveluista tulee jatkuvia, myös innovoinnista tulee jatkuvaa. Tuotteen ylläpito ja siinä tapahtuva jatkokehittäminen sulautuvat uusien toiminnallisuuksien rakentamiseen. Molemmat ovat investointeja ja molempien tuottavuutta voidaan arvioida samalla tavalla, eli investoinnin tuottamana arvona suhteessa sen vaatimaan kehityspanokseen. 

Käyn seuraavaksi läpi kolme keskeistä väitettä, jotka puolustavat bimodaali-mallin arkistointia:

1. Ketterä malli on edullisempi kuin perinteinen vesiputous

Moni perustelee Gartnerin bimodaali -mallin käyttöä sillä, että vain digikehitystä ohjataan ketterästi, mutta perinteistä core-tekemistä ei. Näin ollen vesiputousmalli olisi edullisempi tapa kehittää perinteisen bisneksen alueelle tuotteita. 

Ajatus vesiputouksen edullisuudesta on virheellinen ja perustuu vanhentuneille käsityksille. Kun tuotteen julkaisuputki automatisoidaan, saadaan automaation tuomaa etua myös perinteisempään core-tekemiseen. 

Teknologian nopea kehitys on johtanut siihen, että kaikilla teollisuuden aloilla DevOpsiin perustuvat nopeat julkaisut ovat mahdollisia. Vuoden 2018 DevOps -raportissa todettiin, ettei teollisuudenalalla ole väliä. Nopeita toimijoita löytyy kaikista teollisuudenaloista – olipa kyseessä säädelty ala tai ei. 

Jokainen julkaisu sisältää paitsi teknisen riskin mutta myös bisnesriskin. Nopeat julkaisut ovat pienempiä ja sisältävät siksi vähemmän riskiä. Lisäksi julkaisut voidaan jaella ja testata ensin vain rajoitetulla käyttäjämäärällä. Näin toimi esimerkiksi Facebook, kun se testasi HD-laatuisen videon haluttavuuden ensin rajoitetulla käyttäjäjoukolla. 

Reinertsenin sanoin ”miksi ohjaisit tuotekehitystä mallilla, joka johtaa pisimpään mahdolliseen läpimenoaikaan, jos viiveen aiheuttama kustannus on merkittävin taloudellinen yritykseesi vaikuttava tekijä”. Vesiputousmalli tarkoittaa 100 %:sta eräkokoa, joka johtaa maksimaaliseen läpimenoaikaan. 

Monella yrityksellä haasteena on löytää riittävästi investointirahaa tuoteportfolion uudistamiseen ja digitalisointiin. Tämä viimeistään tarkoittaa sitä, että perustekemistäkin on ketteröitettävä, jotta sieltä vapautuvat investoinnit voidaan kohdistaa tarjooman uudistamiseen. 

2. Ketterästi tulee laadukkaampaa ja määräystenmukaista koodia

Joskus vesiputousmallia perustellaan määräystenmukaisuudella (compliance). Tämäkin ajatus on vanhoillinen. Kunnolla tehty ketterä kehittäminen johtaa itse asiassa perinteistä kehittämistä parempaan laatuun. 

Kun testitapaukset mietitään ennen kehittämisen aloittamista ja jokainen yksittäinen osio johtaa testattuun lopputulokseen, vältetään perinteinen virheiden korjausvaihe projektin lopussa ennen toimitusten alkamista. 

Määräystenmukaisuus ja turvallisuus voidaan rakentaa sisään pala kerrallaan etenevään prosessiin. Lakisääteistä kehittämistä on parempi ohjata riskit edellä: eniten riskiä sisältävät toiminnallisuudet toteutetaan ensimmäisenä, jolloin niiden toimivuus voidaan varmistaa mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. 

Ohjelmistojen tekeminen on huipputuottavaa. Palvelubisneksessä digitalisaatio tarkoittaa mahdollisuutta räätälöidä tarjoomaa asiakaskohtaisesti eli sitä kautta saada parempaa tuottoa sekä ajantasaisuutta (eli nopeutta; viikon vanha juttu on jo vanha). Laitebisneksessä tämä tarkoittaa ohjelmistojen osuuden lisäämistä siten, että koko tuotteen hinta saadaan alemmas ja tuotekehitysajat nopeammiksi. 

3. Perustuotannossakin innovointi on jatkuvaa

Ajatus siitä, että innovaatiot kuuluisivat vain uusiin tuotteisiin eivätkä ydinbisnekseen on kertakaikkisen virheellinen. Pahimmillaan se johtaa siihen, ettei yritys kykene uudistamaan perustuotteitaan, joista kuitenkin tulee merkittävin osa tuotosta. 

Haaste onkin siinä, miten yrityksen jokainen arvoketju saadaan ohjelmistoja parhaiten käyttämällä tuottamaan maksimaalisesti niin, että yritys pysyy digitalisaation eturintamassa, ja voi kehittää sekä perustuotteitaan että uusia lähtöjä samaan aikaan. Tämä tarkoittaa innovaation käyttämistä kustannusten alentamiseksi. 

Steve Jobsin ajatuksena oli löytää yrityksiä, joiden tuotteet olivat haluttuja mutta tekniikka vanhentunutta ja kallista– aivan kuten Dell:in minikoneisiin keskittyvä strategia aikanaan esti heitä investoimasta PC:ihin. Jobsin opetus maailmalle oli, että omat tuotteet pitää pystyä kannibalisoimaan, aivan kuten iphone kannibalisoi ipodin, koska kilpailijasi eivät kunnioita ajatustasi innovaation maksimaalisesta hyödyntämisestä siihen investoimatta. 

Omaa päätuotetta pitää siis pystyä distruptoimaan riittävän aikaisin ennen kilpailijoita. 

Gartnerin bimodaali -malli muodostuu tässä ongelmaksi, jos sillä perustellaan sitä, että päätuote on hitaassa vesiputouksessa ilman innovaatiota ja innovointi suuntautuu muualle kuin päätuotteeseen (tai tähän ali-investoidaan). 

Malliin ripustautuminen estää ketteryyden täysimittaisen hyödyntämisen koko yrityksessä. Joka puolella tuotekehitysprosessia pitäisi voida hyödyntää tekniikan suomia uusia mahdollisuuksia – ja tuottaa samoja tai parempia palveluita matalammalla hinnalla. 

Netflix – jatkuvalla innovoinnilla johtoon

Nykyajan version exploitation-vaiheesta pitäisikin kuulua näin: rakenna menestyksekkäälle liiketoiminta-alueellesi masiina, joka antaa sinulle maksimaalisen vauhdin alustoja ja DevOpsia käyttäen – ja jatka investointeja niin, että etumatkasi kilpailijoihin kasvaa ja sitä mukaa myös markkinaosuutesi. Samalla tulisi tutkia uusia tekniikoita ja mahdollisuuksia distruptoida omaa liiketoiminta-aluetta.

Hyvän esimerkin ketterästä kehittämisestä, jatkuvasta innovoinnista ja oman liiketoiminnan disruptiosta antaa Netflix. Laitan tähän loppuun vielä kuvaavan listan siitä, kuinka päätuote ja koko bisnesmallikin pala palalta muuttui!

• 1997 Netflix käynnistyi 

• 1999 Tilaajapohjaiseen hinnoittelumalliin siirtyminen 

• 2000 ”Jono” – Netflix ehdottaa käyttäjälle heti seuraavaa katsottavaa kun edellinen on lopussa (...uusi jakso alkaa 10 sekunnin kuluttua...) 

• 2006 Henkilökohtainen suosittelulista (personoidut tuotteet) 

• 2007 Videoiden striimauspalvelu. Netflix oli ensimmäinen joka siirtyi striimattuun sisältöön. Aluksi maksu kattoi vain yhden videon ja rajatun ajan kerrallaan, mutta kilpailun ilmaantuessa Netflix avasi kaiken sisällön katsottavaksi kuukausimaksulla. 

• 2011 Oma sisällöntuotanto, ensimmäinen ”Netflix original” 

• 2011 Globaali katselu ja kumppanuudet usean eri kumppanin kanssa 

• 2013 ”Binge watching”, koko tuotantokausi kerralla saataville mahdollisti useamman jakson katsomisen samasta sarjasta peräkkäin. 

• 2015 Koko teollisuuden ala muuttuu; Netflixissä ei ole mainoksia ja tämä muuttaa katsojan kokemusta muuttaen kuluttajien odotuksia mainosvapaaseen suuntaan. 

• 2016 Rajoittamaton katselu. Monessa maassa tietty sisältö on rajoitettu. Netflix asettui rajoituksia vastaan toteamalla, ettei yksityisten tai suljettujen verkkojen (VPN) tulisi rajoittaa sisältöä, jos se on heidän puoleltaan vapaasti saatavilla. 

Älä hyväksy minkään mallin mukaisia rajoitteita tai esteitä uuden oppimiselle!