Kolme konkreettista keinoa tuottavuuden parantamiseen

Nitorin vanhempi yritysvalmentaja Otto Halonen vinkkaa kolme keinoa, joiden avulla organisaatiot voivat alkaa rakentaa tuottavampaa arkea – ilman, että ihmiset uupuvat tai hukkuvat muutospuhejargoniin.

1. Palauta kehitystyö takaisin todellisuuteen

Yrityksen kehitys – eli kaikki se työ, jolla parannetaan yrityksen tekemistä – etenee usein erillään tuotannollisen työn arjesta. Ja vaikka molempia tarvitaan, kehitysprojektit elävät monesti täysin irrallaan siitä toiminnasta, jolla yritys vastaa asiakkaiden tarpeisiin. Kehitystyö on merkityksellistä vasta, kun se vie tuotantoa parempaan suuntaan. 

Jos Einon limonadin päätehtävänä on sammuttaa asiakkaiden jano, on syytä miettiä, edistääkö toistuva kokoustaminen toiminnanohjausjärjestelmän vaatimustenmäärittelystä sitä missiota. 

“Olennaista on kysyä, miten hanke liittyy limonadin valmistamiseen ja kuinka toiminnanohjausjärjestelmän uudistamishanke auttaa tekemään sitä paremmin – tai onko se rajallisten resurssien näkökulmasta paras ratkaisu”, Halonen kertoo.

Kehitystyön palauttaminen osaksi arkea alkaa yksinkertaisella muutoksella. Mitä jos jokainen muistaisi palaverin alkaessa, että ensisijainen tehtävämme on asiakkaiden janon sammuttaminen? Näin yhteinen suunta pysyisi palaverissa kirkkaampana. Tällä tavoin yritykset varmistaisivat, että kehityshankkeet todella palvelisivat limonadin tuottamisen missiota toissijaisiin kysymyksiin keskittymisen sijaan.

2. Murra ylierikoistumisen yliote

Ylierikoistumisessa yrityksen tukitoiminnot, kuten taloushallinto, IT ja juridiikka, alkavat ohjata toimintaa enemmän kuin varsinainen missio. Resurssit ja huomio kohdistuvat sivuraiteille tukitoimintojen keskittyessä rakentamaan omia järjestelmiään ja prosessejaan. Lopputuloksena syntyy tehokasta taloushallintoa ja hienoa juridista dokumentaatiota tuottava yritys, joka ei myy kumpaakaan palvelua. 

“Juristin tärkein tehtävä ei ole tuottaa lakipalveluita, vaan varmistaa, että yrityksen missio toteutuu lainmukaisesti ja turvallisesti. Siksi tehtävänkuvien tulisi palvella yrityksen liiketoimintaa ja missiota, ei hallintoa tai organisaatiorakennetta”, Halonen muistuttaa.

Ylierikoistumista voidaan välttää, kun osaaminen ja tehtävänkuva erotetaan toisistaan – nämä eivät tarkoita samaa asiaa. Sen sijaan, että yritykset palkkaavat ihmisiä ensisijaisesti tekemään taloushallintoa, analytiikkaa tai tietoturvaa, tulisi niiden palkata eri alojen osaajia kehittämään yrityksen ydintä. Mitä meidän tulisi tehdä on aivan eri kysymys kuin millaista osaamista tarvitsemme.

Yritykset ovat joka tapauksessa palkanneet johtajat, strategit ja muut tuotannon ulkopuoliset tekijät edistämään mission toteutumista. Entä jos jokaisen tehtäväkuvauksen pääasiallinen vastuu määriteltäisiin yrityksen mission kautta? Kun jokainen työntekijä kirjanpitäjästä juristiin ja insinööristä data-analyytikkoon sisäistää yrityksen olemassaolon syyn, nojaa päätöksentekokin herkemmin sille pohjalle. 

3. Rakenna tiimit ongelmien – ei osaamisalueiden – ympärille

Usein juuri ne ihmiset, joiden yhteistyö olisi yrityksen liiketoiminnalle kaikista kriittisintä, kuuluvat eri yksiköihin ja pahimmassa tapauksessa istuvat vielä eri kerroksissa. Yhteistyö jää pinnalliseksi tai jopa kokonaan välistä, vaikka erilaisten osaajien törmäyttäminen olisi juuri sitä, mitä yrityksen liiketoiminta kaipaisi. 

Kun ihmisille annetaan arjen työssä kitkaton mahdollisuus kohdata toisiaan, yhteistyötä tulee myös tehtyä. Limonadin pullottaminen ja myynti vaatii insinöörejä, myyntiedustajia, markkinointiasiantuntijoita, graafikkoja, talousosaajia, koodareita ja kenties myös yhden systeemityön asiantuntijan tukemaan tiimiä. 

Nämä eri osaamisalojen tekijät suunnittelevat pullotusprosessin, luovat brändin visuaalisen ilmeen ja markkinoivat herkullista uutuustuotetta, tekevät laskelmia, varmistavat järjestelmien toimivuuden ja koordinoivat työtä. On sanomattakin selvää, että arkisesta yhteistyöstä olisi merkittävää etua sekä työtehokkuuden että yrityksen tuottavuuden kannalta.

Mitä jos poistuisimme omasta toimiston nurkastamme aina aika ajoin – ja rakentaisimme tiimit ensisijaisesti sen perusteella, millaista osaamista ongelmien ratkominen edellyttää? Toissijaista on se, missä organisaatiokaavion yksikössä nämä ihmiset työskentelevät. Kun tieto jää siirtymättä ja riippuvuudet kasvavat suuriksi, valuu aikaa, uusia ajatuksia ja innovaatiopotentiaalia auttamatta hukkaan. 

Tuottavuus syntyy oikeiden asioiden yhdessä tekemisestä

Tuottavuuden parantaminen ei edellytä, että ihmiset juoksevat kovempaa tai tekevät enemmän. Se tarkoittaa sitä, että he tekevät oikeita asioita – yhdessä ja ymmärtäen miksi. Yrityksiltä tämä vaatii uudenlaista ajattelua sekä rohkeutta selkeyttää ja yksinkertaistaa sitä, miksi yritys on olemassa. 

Muutos on usein epämukavaa, eikä se tapahdu itsestään. Muutosjohtamiseen, fasilitointiin ja valmentamiseen panostaminen kasvattaa onnistuneen muutoksen todennäköisyyksiä merkittävästi.  Kun työntekijä näkee, miten hänen työnsä kytkeytyy yrityksen päämäärään, motivaatiokin kasvaa – ilman ylimääräistä kuormitusta tai muutosstressiä.

“Tuottavuus ei ole salaperäinen mysteeri. Se on seuraus selkeästä tarkoituksesta, toimivasta yhteistyöstä ja fiksuista valinnoista”, Halonen summaa.

Kaipaatko apua organisaatiosi huomion olennaiseen palauttamisessa? Lue lisää kattavista palveluistamme!