Artikkeli
Liian monessa organisaatiossa tuoteomistaja ajautuu ottamaan vastaan ja toimittamaan pelkkiä uusia ominaisuuksia. Silloin voi unohtua se, mitä asiakkaat oikeasti tarvitsevat. DNA lähti kehittämään tuotejohtajuutta Nitorin mallilla: nyt tiimit saavat enemmän vastuuta ratkaisujen löytämisestä.
Mikä pirtelö on?
Ensimmäisenä ajatuksena voisi olla ”makea jälkiruoka, jonka kilpailijoita ovat toiset pirtelöt”. Kun amerikkalainen hampurilaisjätti kuitenkin tutki kuluttajien käyttäytymistä, ilmeni, että pirtelön tyypillinen käyttötarkoitus oli nälän hallitseminen, ja tavallinen ostaja oli autoileva työmatkalainen. Tuotteella oli tutkimuksen mukaan varsin erilainen käyttötarkoitus kuin mitä pikaruokayhtiö luuli – ja samalla sen markkina oli seitsemän kertaa ennakoitua suurempi.
Kyseessä on vain yksi niistä esimerkeistä, joilla on herätelty ajattelua teleoperaattori DNA:n uudistetuissa tuotejohtamisen koulutuksissa, kertoo kehityspäällikkö, agile-kouluttaja Henri Laine. Palaute on ollut innostavaa.
”Tuoteomistajat ovat heränneet näkemään tuotteiden kehittämisen uudessa valossa ja pohtineet aktiivisesti, miten tiimejä pitäisi organisoida. Tavoitteena on löytää ne tekemisen kohteet, joilla on oikeasti vaikutusta asiakkaalle ja sitä kautta liiketoiminnalle”, hän kertoo.
DNA:n tuotejohtamisen uusi toimintamalli
DNA on uudistamassa ajattelutapaansa radikaalisti ketterämmäksi. Yritys oli siirtynyt aiemmasta projektilähtöisestä ajattelusta läpinäkyvyyttä ja ennustettavuutta lisäävään skaalattuun ketterään toimintamalliin Nitorin tuella noin kymmenen vuotta sitten. Ajan kuluessa DNA kuitenkin halusi lähteä nostamaan toimintamallia ketterän kehitysmallin tuomista hyödyistä uudelle tasolle. Keskeisenä ajatuksena oli siirtää painopistettä pois output-ajattelusta, jossa keskitytään siihen, mitkä ominaisuudet toimitetaan ja milloin.
Nyt DNA:n ketterästä toimintamallista haluttiin tehdä koko organisaation laajuinen toimintatapa. Koska ketteryyden perusrakenteet olivat jo kunnossa, Nitorin tuoteajattelu ja uusi tuotejohtamisen koulutuskokonaisuus sopivat täydellisesti DNA:n tavoitteisiin löytää vielä vaikuttavampia kehityskohteita. Uusilla koulutuksilla lähdettiin ennen kaikkea vahvistamaan outcome-ajattelua – eli pohtimaan sitä, mitä vaikutusta halutaan saada aikaan.
Näin tiimille ei anneta tehtäväksi ”kehittää punaista nappia” vaan mieluummin ”kasvattaa asiakaskonversiota 20 prosenttia”. Parhaan ratkaisun löytäminen tavoitteen saavuttamiseksi on tiimin vastuulla. Erityistä kiitosta Nitorin tuotejohtamisen koulutusmateriaali saa lisäksi tuotteen selvitysvaiheen (product discovery) painottamisesta.
”Se vastaa nimenomaan niihin strategisten kyvykkyyksien kehitystarpeisiin, joita DNA:lla on”, Laine kiittelee.
Omat kouluttajat tuntevat organisaation parhaiten
DNA:lla on tähän mennessä vedetty tuotejohtamisen koulutuksia yhteensä kolme kierrosta. Uusia oppeja on viety jo kymmenille tuoteomistajan tai -päällikön roolissa työskenteleville asiantuntijoille pääosin palvelukehityksessä.
Ensimmäisellä kerralla koulutuksen vetivät Nitorin tuotejohtamisen asiantuntijat, jälkimmäiset kaksi koulutusta tehtiin sisäisesti. Henri Laineen ohella toisena vetäjänä toimi agile-kouluttaja Juha Itkonen. Nitorin ajattelutapa oli aiemmalta työuralta tuttu, ja Nitorin tuotejohtamisen koulutusohjelma päätettiin lisensoida DNA:n sisäisiin tarpeisiin.
Itkonen tiedostaa, että toimintamalli ei ole koulutusyhteistyössä yleinen, mutta DNA:n tapauksessa se toimii erinomaisesti.
”Organisaation sisältä tulevat kouluttajat tuntevat yrityksen parhaiten. Me pystymme Henrin kanssa taklaamaan organisaation rakenteeseen liittyviä haasteita sekä haastamaan paljon suoremmin niitä tapoja, joilla talo toimii”, Itkonen pohtii.
Ulkopuolisen vetämässä koulutuksessa voi tulla tunne, että ”mielenkiintoista asiaa, mutta eihän se meillä toimi”, sanoo Laine.
”Mutta näistä asioista pitää olla raa’an rehellinen. Me tiedämme ne oman organisaatiomme siilot ja pystymme näin myös vaikuttamaan niihin”, hän toteaa.
Toimivaksi osoittautunut ratkaisu auttoi DNA:ta kasvattamaan tiimien päätösvaltaa ja kirkastamaan tuoteomistajien oikeuksia ja vastuita. Rooliin kuuluu olennaisesti omistajuuden ottaminen, päätöksentekovalta ja mandaatti viedä asioita eteenpäin.
“Tuoteomistajuudessa onkin viime kädessä kyse siitä, kuka saa määritellä, kuinka paljon resursseja tuotteen kehitykseen voidaan laittaa ja mitä tuotteelta odotetaan”, Laine muistuttaa.
Ymmärrä aina asiakkaan tarpeet
Nitorin johtava tuotejohtamisen konsultti Marko Setälä kertoo, että yhtiön tuotejohtamisen kokonaisuus rakennettiin vastaamaan siihen havaintoon, että monissa organisaatioissa keskitytään enemmän tekemiseen kuin vaikuttamiseen. Syynä on usein se, että tuotteen perusteellinen selvitystyö laiminlyödään: tekemistä ohjaavat mielipiteet ja kiire, eivät asiakkaan tarpeet ja tavoitteet.
”Me korostamme tuotejohtamisessa neljää asiaa: tavoitelähtöisyyttä, asiakaskeskeisyyttä, kontekstilla johtamista ja tuotetiimien omistajuutta”, hän sanoo.
Käytännössä kehittäminen sidotaan selkeisiin tavoitteisiin, joiden perusteella arvioidaan, mikä on kehittämisen arvoista. Asiakas- ja liiketoiminta-arvoa taas syntyy, kun asiakas haluaa käyttää tuotetta tai ominaisuutta. Kontekstilla tarkoitetaan, että asiakkaan tavoitteita, toimintaympäristöä ja rajoitteita ymmärtävät parhaiten ne, jotka tekevät niiden kanssa töitä. Siksi tiimeille pitää antaa päätösvaltaa löytää ratkaisu, jolla saadaan aikaan toivottu vaikutus.
Lähellä asiakasta
Tuotejohtamisen periaatteet istuvat hyvin DNA:n arvoihin ja toimintatapaan, Laine muistuttaa.
Organisaation näkökulmasta ajattelutapa hyödyttää laajaa osaa henkilöstöstä. Uuden mallin mukainen koulutus jatkuu siis myös tulevaisuudessa.
”Optimaalisesti me vetäisimme tämän koulutuksen kaikille tuotejohtamisessa mukana oleville työntekijöille aina tiimitason tuotejohtajista liiketoiminnan johtoryhmiin ja heidän myyntiorganisaatioihinsa. Mutta yhtä lailla tämä koskettaa ketterän tiimin devaajia”, hän visioi.
”Me haluamme olla asiakasta lähellä oleva operaattori, jolla on korkealaatuisia ja helposti ymmärrettäviä palveluita. Siksi asiakaskeskeisyys, -ymmärrys ja ketteryys ovat kaikki aivan DNA:n tekemisen ytimessä”, Itkonen päättää.
Haluaisitko muuttaa organisaatiosi ajattelutapoja? Me Nitorilla osaamme auttaa suuriakin laivoja kääntämään kurssiaan – ota yhteyttä!
Kirjoittaja
Juha Itkonen toimii DNA:lla Lean Agile Coachina ja Portfolio Managerina kehittäen ketterää toimintamallia, portfoliojohtamista ja tuoteajattelua. Hän on työskennellyt DNA:lla tuotekehityksen ja tuotejohtamisen parissa lähes viisi vuotta sekä aikaisemmin ohjelmistokehityksen ja sen tutkimuksen parissa jo pari vuosikymmentä. Juha uskoo tuotejohtamiseen, jossa asiakasta ymmärtävä, liiketoimintavetoinen tiimi osaa tunnistaa mistä todellinen arvo syntyy ja tiimille annetaan omistajuutta keskittyä rohkeasti juuri siihen.
Henri Laine puurtaa DNA:n menestyksen eteen prosessien, metodien ja työkalujen kehityspäällikkönä sekä Lean-Agile Coachina. Henri aloitti uransa ohjelmistosuunnittelijana omaksuen käsityksen siitä, että kehittäjän työn ytimessä on oppia olennainen muiden töistä ja tarjota heille sitten parhaat mahdolliset työkalut niissä loistamiseen. Tästä käsityksestä lähtien hän on viettänyt valtaosan kuluvasta vuosituhannesta ohjaten kehitykseen osallisia eri yrityksissä tuotejohtamisen ongelmien ratkomisessa.
Marko Setälä on tuloskeskeinen ammattilainen ja luotettu kumppani asiakkaittensa keskuudessa johtoportaasta tiimitasolle. Hän ammentaa asiantuntemustaan tuotejohtamisessa, suurissa transformaatioissa ja valmentamisessa saavuttaakseen asiakkaittensa tavoitteet.
