Rauno Kosamo: Palveleva johtaja mahdollistaa organisaation jatkuvan oppimisen

Ketterät raamit palvelevat, kun ne sovelletaan olemassa olevaan tarpeeseen

Monelle eri ketteryyden raamille on yhteistä samat arvot ja periaatteet, jotka pohjautuvat pitkälti lean ja agile -ajatteluun. Oleellista näiden käyttöönotossa on, että kaikki valmiit mallit sovelletaan olemassa olevaan tarpeeseen.

"Nokian MeeGo-hankkeen aikana muutama tiimi hyödynsi Scrum-viitekehystä ymmärtämättä soveltaa sitä usean tiimin työhön asiakkaan tarpeiden täyttämiseksi. Näin Scrumia sokeasti seuraavat tiimit jäivät eristyksiin muusta toiminnasta, aiheuttaen ongelmia asiakkaan tarpeiden integroinnissa", Rauno Kosamo muistelee.

Kuten Scrum, myös laajennetut lean-agile mallit toimivat parhaiten, kun ne sovelletaan olemassa olevaan kulttuuriin, historiaan, arkkitehtuuriin tai ihan vaan tapaan, jolla asioita on tehty aikaisemmin. 

Rauno on ollut mukana kehittämässä SAFe-viitekehystä, joka on yksi lean-agile malli. SAFen oppeja Rauno on soveltanut niin Nokialla kuin Nitorilla. Kun erilaisia viitekehyksiä otetaan käyttöön, pitää tuntea kunkin viitekehyksen työkalun tausta ja syyt, miksi työkalua kannattaa käyttää ja miten se tuottaa arvoa niin asiakkaalle kuin tekijöillekin. 

“Tärkeintä on soveltaa valitut työkalut siihen, miten arvo luodaan asiakkaalle. Suora työkalun lainaus ei aina onnistu, vaan viitekehystä pitää muokata yksilöllisten tarpeiden mukaan.” 

Ymmärrys tuotekehityksen tilasta tuo kyvyn reagoida olennaiseen

Yksi ketteryyden tuomista suurista hyödyistä on läpinäkyvyys, jonka avulla luodaan ymmärrys sen hetkisestä tuotekehityksen tilasta kaikille osapuolille.Läpinäkyvyys itsessään voi tarkoittaa monta asiaa, mutta ketteryydessä se enimmäkseen tarkoittaa tuotteen tai palvelun arvon tuottoa, sen hetkistä tilannetta sekä tulevien ominaisuuksien prioriteettia. 

"Päivittäisen tekemisen puolella läpinäkyvyys tarkoittaa esimerkiksi tapaa, jolla tuote tai palvelu kehitetään, tai miten asiakkaalle rakentuva arvo ymmärretään, priorisoidaan, tehdään ja toimitetaan. Läpinäkyvyyttä ylläpitää myös palautteen kerääminen ja käsittely, sekä siitä opiksi ottaminen tekemisen parantamiseksi", Rauno kuvailee.

Rauno näki Nokialla eräässä tuotekehityshankkeessa konkreettisesti mitä tapahtuu, jos portfoliotason läpinäkyvyyttä ei ole. Tuoteomistajat olivat kiireisiä ja jopa kilpailivat toistensa kanssa siitä, kenen ominaisuus pääsee seuraavaksi työstöön. Samalla ominaisuuksien laatu kärsi, sillä tuoteomistajilla oli liikaa työstettävää samaan aikaan.

Ratkaisuksi tuli portfolionäkyvyyden rakentaminen tehtävienhallintaohjelmisto Jiraan. Kävi selväksi, että työstettäviä ominaisuuksia oli aivan liikaa silloiseen kapasiteettiin nähden. Työtä oli jonossa jopa kolmeksi vuodeksi. 

“Asia ratkaistiin keskittymällä arvon kannalta tärkeimpään kymmeneen prosenttiin, ja muut työt siirrettiin pois näkyvistä. Tällöin tuoteomistajat pystyivät keskittymään vain seuraaviin kehitettäviin ominaisuuksiin. Laatu ja nopeus paranivat huomattavasti. Myös priorisointi oli helpompaa, kun keskityimme olennaiseen.”

Läpinäkyvyys osana palvelevaa johtajuutta

Läpinäkyvyys on tärkeä osa palvelevan johtajan toimintaa. Johtaja toimii läpinäkyvästi esimerkiksi silloin, kun hän yhdessä tiimin kanssa selvittää tulevaisuuden osaamistarpeet ja uudet toimintatavat avoimin kortein. Tällä tavoin tiimi saadaan mukaan tulevaan muutokseen. Näin saadaan koko organisaatiolle yhteiset tavoitteet, joiden saavuttamisessa palveleva johtaja on Raunon mukaan avainroolissa:

“Ketterässä toimintamallissa päätöksenteko siirtyy pitkälti kerätyn datan pohjalle, jolloin turha pelko ja sen tuoma politikointi jää pois. Voimavarat vapautuvat olennaiseen keskittymiseen. On mahdollista katsoa asioita sellaisina kuin ne ovat ja ryhtyä toimeen, jotta päästään sinne minne halutaan päästä.”

Ketterä muutos alkaa usein alhaalta ylöspäin, mutta onnistumisen edellytys on myös ylhäältä alaspäin suuntautuva liike. Muuten on riskinä, että keskijohto joutuu kahden tulen väliin, minkä voi helposti ennaltaehkäistä muutokseen osallistamalla. Keskijohdon roolista tulee ennen kaikkea tiimien ja tekijöiden työn mahdollistava taho – yhteistä hyvää palveleva johtajisto, joka keskittyy tiimin kehittämiseen. Palveleva johtajuus yhdessä läpinäkyvyyden kanssa mahdollistaa koko organisaation jatkuvan oppimisen.

Osaava ja inspiroiva työyhteisö on enemmän kuin tekijöidensä summa

Asioiden yksinkertaistaminen ja ketterä toimintamalli näkyvät myös Raunon yksityiselämässä. Rauno vietti omien lasten myötä monta vuotta juniorijalkapallon parissa, jossa toimintaa parannettiin valtavasti ketterän ajattelutavan ja nimenomaan läpinäkyvyyden kautta. Sääksjärven Loiskeessa pidettiin muun muassa kaksi kertaa vuodessa retrospektiivi, jossa yhdessä mietittiin, miten junioritoimintaa viedään eteenpäin. Läpinäkyvyys, opitun soveltaminen ja yhdessä toimiminen olivat asioita, jotka mahdollistivat toiminnan kasvun.

“Näissä retroissa totesimme, että tarvitsemme enemmän valmennuskokemusta. Seuraavalle kaudelle saimmekin hankittua juniorivalmennuspäällikön, joka opasti ja neuvoi valmentajia. Toinen hyvä esimerkki parantamisesta oli, kun huomasimme tarpeen 3-6 vuotiaiden harrastamiselle. Perustimme prinsessa- ja ritarifutiksen, joissa lapset saivat olla yhdessä ja leikkiä esimerkiksi pallojen kanssa”, Rauno kertoo.  

Vaikka Raunon aika Nokialla oli täynnä toinen toistaan mielenkiintoisimpia hankkeita, hän sanoo kuitenkin ymmärtäneensä vasta jälkikäteen kuinka laajan kokemuksen ketterästä toimintamallista aika siellä antoi. Raunolle siirtymä Nitorille on ollut oikea valinta. Positiivista on ollut mahdollisuus oppia valtavasti uutta päivittäin. Nitorilaisten monimuotoisuus rikastuttaa yhteistä kulttuuria valtavasti, kun jokaisella on oma osaamisalueensa, josta muut voivat haalia oppia yhdessä.

“Nitorilla ketteryyden ydinasiat toteutuvat jokapäiväisessä tekemisessä. Jatkuva oppiminen mahdollistuu kulttuurissa, jossa osaamista jaetaan ja epäonnistuminen nähdään osana oppimista.”