Ketterät toimintamallit paransivat työtä YIT:llä

YIT construction site with construction machines

Lyhyesti

Asiakas

YIT

Haaste YIT halusi murtaa vanhat, siiloihin pohjautuneet toimintamallit ja luoda ketterämpää yhdessä tekemisen mallia tilalle.

Tulokset Nitorin avulla YIT onnistui sujuvoittamaan arkeaan ja työn kulkua jo reilun puolen vuoden jälkeen projektin käynnistämisestä.

Hyödyt Läpinäkyvyys ja työn virtaaminen kasvoivat koko organisaatiossa, jolloin projekteja on helpompi priorisoida. Myös työntekijöiden motivaatio ja ylpeys omasta työstä lisääntyi.

YIT lähti luomaan ketterää toimintatapaa rakentamisen liiketoimintaan vuonna 2017 huomattuaan, miten hyvin se toimi yhtiön toisessa yksikössä. Vaikka muutosprosessista tuli laajempi kuin aluksi ajateltiin, päästiin systemaattisella työllä reilussa puolessa vuodessa tilanteeseen, missä arki sujuu huomattavasti helpommin. Asioita saadaan nyt nopeammin läpi, keskinäiset ristiriidat ja työn pullonkaulat vähenivät merkittävästi, ja työn priorisointi helpottui.

Tavoitteena rakentaa saumattoman yhteistyön malli

YIT:lle ketterän toimintatavan tavoitteena oli saada hankkeissa osallisena olevat tekijät toimimaan saumattomasti yhdessä aina suunnittelusta toteutukseen saakka. Tällä haettiin työn sujuvaa virtaamista eri työvaiheiden läpi – käytännön ristiriidat vähenevät merkittävästi, kun hankkeiden eteneminen ja tarpeet ovat näkyviä kaikille työhön osallistuville. Lisäksi yhtenä tärkeänä tavoitteena muutoksessa oli luoda kokonaisuuden näkymä siitä, mitä kaikkea ollaan tekemässä. Työjonojen selkeä näkyvyys helpottaisi ja nopeuttaisi eri hankkeiden priorisointia.

Lähtökohtana perinteisen siilot

Lähtötilanne oli monelle organisaatiolle tuttu: eri tiimit toimivat omissa siiloissaan ilman, että tiimien väliselle keskustelulle olisi otettu aikaa. Kiire täyttää päiviä ja pullonkaulojen kohtaaminen työn esteenä aiheuttaa turhautumista. Töiden suunnittelussa ei ole yhteistä näkemystä siitä, mitä tarvitaan eri hankkeiden missäkin vaiheessa, jolloin eri tiimien tekemä työ voi hidastaa kokonaisuutta sen sijaan, että kaikki toimenpiteet tukisivat saumattomasti yhteisen päämäärän saavuttamista.

Läpinäkyvyys ja työn sujuvuus kasvoivat kohisten

Lopputuloksena YIT onnistui saavuttamaan työn paremman ja nopeamman virtaamisen läpi koko organisaation. Läpinäkyvyys parani huomattavasti entisestä, jolloin hankkeita oli myös helpompi priorisoida. Kun johtajat ja tekijät saatiin ratkomaan ongelmia yhdessä, saatiin myös hierarkian tuntua madallettua. Samanarvoisuuden kokemus lujitti sitoutumista yritykseen ja omaan työhön, mutta suora kohtaaminen antoi myös johdolle kattavan kuvan siitä, mitä ollaan saatu aikaan. Uusi toimintatapa kasvatti myös työntekijöiden motivaatiota.

Sama toimintamalli laajennettiin lopulta myös helpottamaan fuusiota Lemminkäisen kanssa, jolloin työyhteisöjen sulautuminen oli vaivattomampaa.

Konkreettisella muutoksella kohti tuloksia

YIT:llä hanke lähti liikkeelle rakentamiseen liittyvien sähköisten työkalujen kehittämisestä, jotka liittyivät koko rakentamisprosessin ohjaukseen. Näiden apuvälineiden ympärille käynnistettiin uusi, ketterä toimintatapa, missä tiimit suunnittelevat yhdessä tulevia hankkeita. Nopeasti huomattiin, että mukaan tarvitaan myös yhtiön HR-, talous- ja IT-osastot, jolloin muutoksesta tuli laajempi kuin aluksi oltiin ajateltu. Käyttöön otettiin kokonaan uusi tapa tulevien hankkeiden suunnitteluun: Big Room Planning.

Uudessa suunnitteluprosessissa tiimit kokoontuvat suunnittelemaan tulevaa työtä yhdessä, jolloin eri tiimien sidonnaisuudet tulevat heti näkyväksi. Näin mahdolliset pullonkaulat voidaan poistaa välittömästi paikan päällä. Kun mahdolliset esteet on kohdattu etukäteen, vältytään mahdollisilta konflikteilta ja ristiriidoilta työn edetessä.

Uusi toimintatapa oli myös se, että työtä suunniteltaessa tiimit laskivat oman kapasiteettinsa ja kertoivat, mitä on mahdollista näillä resursseilla tehdä. Työjono saatiin näin näkyväksi, jolloin priorisointi helpottuu. Työn konkreettista edistymistä alettiin seurata kahden viikon välein pidettävissä tiimien välisissä kohtaamisissa. Tämä mahdollistaa nopean reagoinnin tilanteisiin, jotka ehkä muuten aiheuttaisivat isompia ongelmia myöhemmin. Näin poistettiin esteet raiteilta ennen kuin juna on ehtinyt sinne asti.

Onnistuneen projektin avaimet

YIT:llä oli hyvin selkeä kuva siitä, mitä projektilla haluttiin saavuttaa. Heti alussa nähtiin tärkeäksi panostaa henkilöstön sitouttamiseen ja motivointiin, jotta kaikilla oli selkeä kuva siitä, miksi muutosta ollaan tekemässä. Kaikki osalliset saivat projektin aikana laajat koulutukset muutostyön tueksi. Olennaista oli myös luoda hyväksyvä ilmapiiri ja kulttuuri, jossa oli lupa tehdä virheitä.

Vastavuoroisesti myös positiivista palautetta muistettiin antaa alusta alkaen. Jokaista työntekijää pyrittiin voimaannuttaa mahdollisimman hyvin, sillä tavoitteena oli luoda uutta toimintatapaa yhdessä, eikä ylhäältä päin määräten. Myös läpinäkyvyyttä lisättiin tietoisesti ja projektin aikana järjestettiinkin koko yrityksen laajuisia tilaisuuksia, joissa työn edistymistä esiteltiin kaikille kiinnostuneille.