Opeta tavoitelähtöistä ajattelua itsellesi ja muille: mittaa asiakaskäyttäytymisen ja -käsityksen muutosta

Tavoitelähtöinen ajattelu on merkittävä trendi tuotejohtamisessa. Meitä kannustetaan jatkuvasti keskittymään siihen, miten voimme auttaa asiakasta saavuttamaan tavoitteensa. Ajattelutavan suosio perustuu sen kykyyn auttaa organisaatioita luomaan korkean asiakasarvon palveluita, sillä se varmistaa, että tuotekehitys tapahtuu aidosti asiakastarpeiden ympärillä.

Monelle asiantuntijalle ajattelutapa ei kuitenkaan ole käyttökelpoista tai helppoa. Siksi esittelen tässä artikkelisarjassa viisi hyväksi havaittua keinoa, joiden avulla saat aivosi ja tiimisi ajattelemaan tavoitelähtöisesti. Nämä keinot on myös helppo opettaa eteenpäin. 

Jokainen sarjan artikkeli käsittelee yhtä keinoa: 

1. Hypoteesi-työkalulla yhdistät tuotokset tavoitteisiin

2. Mitkä ovat asiakkaan tehtävät?

3. Löydä mitattavat lopputulemat systeemiajattelun avulla

4. Mittaa asiakaskäyttäytymisen ja -käsityksen muutosta

5. Vaadi, että asiakasarvo tulee ennen liiketoiminta-arvoa

Tavoitelähtöisyys keskittyy tiettyyn lopputulemaan, minkä asiakas haluaa saavuttaa. Määrittelen asiakkaan lopputuleman asiakkaan kehittymisenä, muuttumisena, voittona tai hyötynä, minkä asiakas kokee arvokkaaksi. Ymmärrän, että määritelmä on pitkä. Haluan kuitenkin välittää ajatuksen, että lopputulema voi olla monta eri asiaa. Yhteiset nimittäjät ovat, että lopputulemat tapahtuvat asiakkaalle, ja että asiakas päättää, mikä tuottaa hänelle arvoa. 

On aika siirtyä tiedostamisesta sen vakuuttamiseen, että tavoitelähtöisyys on asia, mihin kannattaa panostaa. Johonkin uskominen on yksi askel. Sen kokeminen on vahvempaa. Poimin tämän vinkin Melissa Perriltä, ja rakastan sitä.  

Käytä PDCA-sykliä palautteen lisäämiseen

Suunnittele - toteuta - arvioi - kehitä (PDCA) -sykli on jatkuvan kehittämisen viitekehys, joka tunnetaan myös Demingin laatuympyränä. Se on universaali sykli, jota voidaan käyttää tekemään prosesseista iteratiivisia ja sopeutumiskykyisiä. Sykli tarjoaa systemaattisen tavan mitata asiakaskäsityksen muutosta asettamalla selkeät tavoitteet, seuraamalla kehitystä sekä parantamaan työtä jatkuvasti palautteen pohjalta.  

PDCA-sykli löytyy myös Scrumin sprintti-syklistä. Sen lisäksi uutta tietoa luova yleinen tieteellinen metodi seuraa samaa kaavaa. Voimme käyttää PDCA-sykliä myös lopputulemiin.

PDCA-syklin vaiheet ovat:

• Suunnittele (PLAN): Määrittele tavoitteet, suunnittele ja tarkenna lopputulemat, aseta mittarit sekä kehitä yksityiskohtainen suunnitelma, missä on tarkat toimenpiteet ja strategiat tavoitteidesi saavuttamiseksi

• Toteuta (DO): Tee muutokset - toteuta strategia ja kerää tietoa

• Arvioi (Check): Analysoi kerättyä tietoa ja arvioi toteutuneet tulokset

• Kehitä (Act): Sopeuta strategiat, uskomukset ja metodit sen perusteella, mitä opit

Voisi sanoa, että kova työ ja sinnikkyys tulosten arvioinnissa toimivat ajureina oppimiselle ja kehittämiselle (Arvioi, neljäs vaihe). 

Kun haluamme pitää lopputulemat työn keskiössä, on tärkeää kirjoittaa odotetut lopputulemat paperille, jotta arvioiminen onnistuu. 

Kuinka kirjata lopputulemat suunnitteluvaiheessa?

Moni organisaatio toimii suunnittelulähtöisesti sen sijaan, että miettisi ensin mihin lopputulemaan työ tähtää. Tiimit työstävät rutiininomaisesti ratkaisuja suunnitelluille vaiheille. Tämä lähestymistapa on usein lähtökohtana työlle ja saa eniten huomiota.

Voimme kuitenkin muuttaa suunnitteluvaiheen merkitystä asteittain PDCA-syklissä. Kaikkea ei tarvitse muuttaa kerralla tavoitelähtöiseksi. Täyskäännöksen sijaan kannattaa hyödyntää palaute- ja sopeutumissykliä vahvistamaan lopputulemalähtöistä tavoitteenasetantaa. Pienin toimiva tapa (minimum viable way) lähtee liikkeelle siitä, että kirjataan odotetut lopputulemat suunnittelu-vaiheeseen. 

SUUNNITTELE: Määrittele tavoitteet, suunnittele ja tarkenna lopputulemat, aseta mittarit sekä kehitä yksityiskohtainen suunnitelma, missä on tarkat toimenpiteet ja strategiat tavoitteidesi saavuttamiseksi. 

Kirjoita lopputulemat ylös heti suunniteltujen toimenpiteiden viereen. PDCA-syklin suunnitteluvaiheesta tulee sekä tekninen ratkaisu että asiakkaan lopputulema, jota tavoittelemme. Todennäköisesti ratkaisu ja tekninen suunnittelma ovat hallitsevassa asemassa, mutta asiakkaan lopputuleman kirjaaminen tähän yhteyteen valmistaa tärkeään vaiheeseen: työn arviointiin.

Edistäessäsi tavoitelähtöisyyttä joudut todennäköisesti suostuttelemaan tiimiäsi kirjaamaan hypoteesin lopputulemasta. Ihmiset tarvitsevat yleensä harjoitusta tai vakiintuneen tavan tehdäkseen sen automaattisesti. Tehtäväsi on kuitenkin yksinkertainen. En ole nimittäin kuullut vielä kenestäkään, joka vastustaisi lopputuleman kirjaamista osaksi suunnitelmaa. 

Sitten on aika ryhtyä työhön: luoda ratkaisu sekä iteroida ja toteuttaa asiat, jotka on kirjattu suunnitelmaan. Kun olemme päässeet suunnitelman mukaiseen lopputulokseen, on aika arvioida tulokset PDCA-syklin arviointivaiheessa (C). 

Arviointi: johdon osallistaminen ja neljä skenaariota 

Asia on yksinkertainen. Lopputulemien kirjaaminen suunnitteluvaiheessa mahdollistaa niiden arvioinnin, kun työ on tehty. Arviointikeskustelu käydään yleensä tiimin sisällä, mutta tällä kertaa lisäämme joukkoon muutaman ihmisen. Laajempi osallistuminen vahvistaa lopputulemien tärkeyttä keskustelun lähtökohtana. 

Kutsu siis ylempää johtoa osallistumaan keskusteluihin, missä jaetaan tuloksia ja keskustellaan niistä. En tarkoita, että koko johto tai toimitusjohtaja tulisi kutsua. Sopivimmat johdon edustajat ovat tiimien sidosryhmät: ihmiset, joiden mielipiteellä on painoarvoa tekemisen kannalta. Parhaassa tapauksessa he ovat henkilöitä, joilla ei ole aikaa yksityiskohtaisille ongelmille ja näiden ratkaisuille, mutta joilla on aikaa ja kiinnostusta keskustella asiakkaiden lopputulemista ja liiketoimintavaikutuksista. Kutsutaan näitä henkilöitä yksinkertaisesti johtajiksi. 

Oman kokemukseni mukaan johtajat ovat älykkäitä ja fokusoituneita ihmisiä. Strategia ja tavoitellut vaikutukset kiinnostavat heitä suuresti. Lopputulemien luominen ja niistä keskustelu on heidän työnsä keskiössä. Johtajat ovat kaikupohja ja uskottava taho, joka kannustaa olemaan entistä tavoitelähtöisempi.  

Yhteiselle tulosten läpikäynnille riittää usein tunnin aika. Tässä ajassa ehditään käydä riittävästi keskustelua. Puoli tuntia on liian vähän, eikä syvemmälle keskustelulle jää tarpeeksi aikaa.  

Voin nähdä neljä mahdollista skenaariota, miten keskustelu etenee. Kaikki neljä joko vahvistavat lopputulemaa tai näyttävät arvokkaat seuraavat askeleet. Selitän tarkemmin skenaarioiden yhteydessä. 

1. Lopputulema saavutetaan ja johtajat näkevät sen positiivisena

Tämä on selkeä WIN-WIN tilanne. Olemme tehneet työn ja huomanneet, että olemme tuottaneet asiakkaalle halutun lopputuleman. Tiimiä ympäröivä organisaatio on myös nähnyt sen. Johtajat ovat todennäköisesti onnitelleet tiimiä. Olemme kokeneet, kuinka luoda lopputulema sekä saaneet sanallista kiitosta hyvästä työstä. 

2. Lopputulemaa ei saavuteta, mutta johtajat ohjaavat lopputulemien suuntaan 

Toisessa mahdollisessa tilanteessa haluttua lopputulemaa ei saavuteta. Sitä joko ei mitata tai työstetty ratkaisu ei tuota haluttua lopputulemaa. Joka tapauksessa johtajat todennäköisesti keskustelevat lopputulemasta ja voimme hyödyntää heidän toiveensa liiketoimintavaikutuksista. Tiimi kuulee jälleen lopputulemien tärkeydestä. 

Vaikka emme tässä tapauksessa saaneet kehuja, viesti toistuu: Työmme tähtää ensisijaisesti lopputulemien toimittamiseen. 

Valmistautuessa tähän tilanteeseen on tehtävä hieman töitä johdon kanssa. Varmista etukäteen, että tilannetta käsitellään rakentavasti, vaikka lopputulemaa ei saavutettu. Paras tapa valmistautua on pitää iteraatiot lyhyinä ja panokset pieninä. Näin väistämätön tilanne, missä lopputulemaa ei saavuteta, ei ole katastrofi. 

 3. Lopputulema saavutetaan, mutta johtajat eivät ole kiinnostuneita

Kolmannessa mahdollisessa tilanteessa tiimi saavuttaa halutun lopputuleman, mutta johtajat eivät ole kiinnostuneita. Jostain syystä johtajat eivät ole sitoutuneita tilanteeseen, eikä heillä ole siitä mielipidettä.   

En ole kuitenkaan koskaan kokenut vastaavaa tilannetta, missä lopputulemia saavutetaan, mutta laajempi organisaatio ei olisi näistä kiinnostunut. Pidetään tämä kuitenkin yhtenä mahdollisena vaihtoehtona. Tilanne kertoisi, että työstämme vääriä lopputulemia, eivätkä ne kiinnosta ketään muuta organisaatiossa. Jos näin käy, tiedät, että edessä on strategiatyötä ja sidosryhmien sitouttamista.  

4. Lopputulemaa ei saavuteta, eivätkä johtajat ole kiinnostuneita 

Neljännessä mahdollisessa tilanteessa lopputulemaa ei saavuteta, eikä se oikeastaan kiinnosta ketään. Tässä tapauksessa ongelmat ovat syvemmällä.  

Muodosta tapoja ja siirry ongelmien ratkaisusta lopputulemien toimittamiseen

Charles Duhigg popularisoi toistuvien tapojen kehän käsitteen (habit loop). Hänen loistava kirjansa “Power of Habit” selittää, miten muodostamme tapoja ja rutiineja. Myös tiede selittää, kuinka toistuvat syklit muuttavat käyttäytymistämme täysin automatisoiduiksi tavoiksi. Kehän (habit loop) vaiheet ovat: laukaisija, toiminta ja palkinto. Tämän artikkelin sanoma onkin nimenomaan tapojen vahvistamisessa ja kuinka tavat auttavat siirtymään ongelmien ratkaisusta lopputulemien tarjoamiseen.  

Tapa, mitä yleensä näemme organisaatioissa on ongelma-ratkaisu -kehä. Sen kolme vaihetta ovat: 

1. Ongelma (laukaisija)

2. Ratkaisu, suunnitelma, käyttöönotto, julkaisu (toiminta)

3. Ratkaistu ongelma, mitä seuraa hyvän olon tunne (palkinto)

Kehä toimii lähes automaattisesti. Ratkomme monia asioita rutiininomaisesti. Usein myös asiakkaat ovat tyytyväisiä. Se ei kuitenkaan ole yhtä kuin tavoitelähtöisyys. 

Tavoitelähtöisyyden vahvistamiseksi kehä kannattaa muokata seuraavanlaiseksi:

1. Huomaa mahdollinen lopputulema (laukaisija)

2. Luo hypoteesi lopputulemasta ja iteroi se ratkaisuksi (toiminta, käyttäytyminen)

3. Huomioi valmis lopputulema, mistä seuraa tyytyväisyys (palkinto)

Olemassa olevia kehiä voidaan muuttaa kokeilemalla erilaisia vaihtoehtoja laukaisijan ja palkinnon asemaan. Tämän artikkelin sanoma kohdistuu kumpaankin. Lopputuleman selkeä tarkistus johtaa uuteen sosiaaliseen palkintoon. Jotta muutos olisi pysyvä, vahvista positiivista tapaa.   

Artikkelisarja tavoitelähtöisestä ajattelusta

Tämä artikkeli on neljäs osa viiden artikkelin sarjaa, missä käsittelemme tavoitelähtöistä ajattelua ja sen soveltamista päivittäisessä työssä. Jokainen artikkeli esittelee yhden tavan muuttaa omaa ajattelua tavoitelähtöisemmäksi. Seuraavan artikkelin aiheena on asiakasarvon priorisoiminen ennen liiketoiminta-arvoa.

Haluatko oppia lisää tavoitelähtöisestä ajattelusta käytännössä ja kuinka hyödyntää sitä arvokkaiden ja menestyksekkäiden palveluiden luomisessa? 

Tässä artikkelisarjassa esitetyt menetelmät muodostavat Nitorin ketterän tuoteomistajuuden valmennuksen perustan. Valmennus on suunniteltu auttamaan sinua omaksumaan tuoteomistajan rooli ja loistamaan siinä. Käytännönläheisessä valmennuksessa saat taidot ja varmuuden toimia tuoteomistajana, joka on vaikein ja tärkein rooli ketterän organisaation menestyksen kannalta. 

Lue lisää valmennuksesta täältä.